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Das kann ebenfalls schief gehen

29.12.2019 | 08:44 Uhr |

Outsourcing-Albtraum Nr. 5: Unerwartete Zwangslage durch ausgelagertes Management

Einem Hersteller für Spezialchemikalien mit fast 30 Standorten in den Vereinigten Staaten war bewusst, dass die Auslagerung des IT-Supports schwierig werden würde. Aufgrund der Größe der Herausforderung wandte sich das Unternehmen an einen der weltweit größten IT-Outsourcer, sagt Joe Infante - ein ehemaliger IT-Projekt-Vertragspartner des Herstellers für Spezialchemikalien und jetzige Präsident des IT-Dienstleisters Dynamic Strategies.

Unerwartet tauchten innerhalb der fünf Jahre des Outsourcing-Engagements Probleme auf, die außerhalb des normalen Service-Level-Vertrags lagen, sagt Infante. Der Outsourcing-Dienstleister hatte Schwierigkeiten diese Themen zu bearbeiten, da diese außerhalb des abgeschlossenen Vertrages lagen.

„Es wurde entschieden, weitere unabhängige Auftragnehmer hinzuzunehmen, um diese kleineren, einmaligen Projekte zu bearbeiten und Lücken im Service auszubessern“, sagt Infante. „Die Verwaltung wurde schnell schwierig und der Outsourcer wurde entfernt.“

Eine der wichtigsten Ursachen für das Scheitern des Outsourcing-Engagements sei sowohl die verlorene Zeit und die erhöhten Kosten, die durch den unterschätzen Aufwand für die Verwaltung der Outsourcing-Beziehung entstanden sind, sagt Infante. „Der Kunde dachte ein oder zwei Personen würden als Schnittstelle zum Verkäufer ausreichen, tatsächlich bedurfte es mehr.“ Darüber hinaus war nicht klar, was es zu kaufen gab und was es vom Service-Team gab. Diese Art der Probleme können nach Ansicht von Infante vermieden werden, indem Unternehmen ihre Bedürfnisse und ihre aktuelle Position in Bezug auf den Zustand der IT richtig beurteilen. Diese beide Komponenten bestimmen letztendlich, was kann/soll ausgelagert werden und welches Unternehmen kann dies.

Outsourcing-Albtraum Nr. 6: Outsourcing-Vereinbarung mit verschiedenen Geschäftsbereichen

Todd Taylor erzählt, dass eine Outsourcing-Vereinbarung aufgrund unterschiedlicher Bedürfnisse der einzelnen Geschäftsbereiche schief gegangen sei.

Taylor, Rechtsanwalt bei Moore & Van Allen, ein Unternehmen, das sich auf Outsourcing und andere technischen Probleme spezialisiert hat, ist mit einem Fall vertraut, bei dem ein multinationales Unternehmen ein Outsourcing-Vertrag mit einem hoch angesehen IT-Dienstleister einging. Die Firma hatte mehrere Geschäftsbereiche, die Dienstleistungen für Verbraucher und Unternehmen anboten. Das Unternehmen wollte Teile ihres Netzbetriebs und die Infrastruktur der IT-Dienstleistungen für mehrere Bereiche auslagern. Jeder Bereich hatte unterschiedliche Bedürfnisse.

Der Kunde verbrachte viel Zeit damit die Service-Level-Vereinbarungen mit dem Service-Provider abzustimmen, aber die Bedürfnisse wurden in der Regel nur für einen Bereich berücksichtigt. „Bei der Bestimmung ob die Service-Anforderung erfüllt wurden oder nicht, wurde die Leistung auf eine unternehmensweite Basis anstatt auf eine Abteilung oder auf einer bestimmten Service-Element-Grundlage beurteilt“, sagt Taylor.

In vielen Fällen erhielten bestimmte Geschäftseinheiten oder Funktionen zeitnah keine akzeptablen Dienste und diese waren in ihrer Handlungsweise möglicherweise gehandicapt. „Der Kunde hatte wenig vertragliche Möglichkeiten eine Korrektur der Probleme zu fordern. Im Allgemeinen erfüllt der Dienstleister den Service-Level-Vertrag, wenn dieser auf einer unternehmensweiten Basis beruht“, sagt Taylor. „Selbst wenn Service-Level-Verträge nicht vertraglich erfüllt wurden, sind die Strafen nicht so hoch, dass der Service-Provider sein Verhalten ändern muss.“

Taylor sagt, dass alle eine Lektion gelernt haben. Diese besteht darin, dass von Anfang an alle entsprechenden Geschäfts- und technische Mitarbeiter aus allen Geschäftsbereichen für die Outsourcing-Vereinbarung zusammenkommen müssen.

Die Unternehmen sollten auch bestimmte Service-Levels auf Mikroebene vereinbaren. „Vertreter des Kunden sollten eng mit dem Service-Provider-Vertreter bestimmte Service-Levels für jedes Geschäftsfeld definieren“, sagt Taylor. Darüber hinaus sollten Sanktionen und Anreize sinnvoll sein. „Die Sanktionen sollten Anreize für die Dienstleister schaffen ihre Verpflichtungen zu erfüllen“, sagt Taylor. Ein anderer Weg zur Lösung dieses Problems bestehe darin, Boni oder finanzielle Anreize anzubieten, wenn die Leistung über die vertraglich festgelegten liegt.

Outsourcing-Albtraum Nr. 7: Stillstand und Desorganisation

Als die PR-Firma DPR Group einen IT-Dienstleister im Jahr 2008 anheuerte, erlebte das Unternehmen Systemlatenz, einen langsamen Kundendienst und stellte täglich Support-Anfragen.

Dan Demaree, Präsident und CEO von DPR Group, sagt: „Wenn wir eine Support-Anfrage stellten, dauerte es manchmal Tage bis wir von den Technikern etwas zum Verlust von Produktivität, Ausfallzeiten und  unnötigen Zeitaufwand für IT-Wartung hörten.“ Der Dienstleister behauptet einen systematischen Ansatz zu haben, aber das Fehlen einer Namenskonvention für DPR-Computer und der Tatsache, dass viele Anwender mit ihrem System nicht vertraut waren, widerlegt diese Behauptung.

„Neben den technischen Herausforderungen gingen Dokumente unwiederbringlich verloren, wodurch erhebliche Nacharbeit entstand. Zudem wurde die Arbeit mit unseren Kunden unterbrochen“, sagt Demaree. DPR investierte viel Zeit und Geld in ein IT-Outsourcing-Modell, das unzuverlässig und sogar schädlich für das Wohlergehen des Unternehmens war. Um dieses Problem zu vermeiden, lagerte das Unternehmen Mitte 2011 in die Cloud aus.

„Seit wir die Cloud nutzen, erhöhten wir die Produktivität, Flexibilität und die Erreichbarkeit. Des Weiteren haben wir keine Ausfallzeiten mehr“, sagt Demaree. „Unser Rat: Schauen sie sich ihre Erfolgsbilanz, die Sicherheit, Zugänglichkeit und die Budgetierung an, bevor sie ihre IT auslagern möchten.“

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer Schwesterpublikation Infoworld.com . Übersetzt von Steve Julius Furthmüller.

 

 

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