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So verhandeln Sie beim Outsourcing

19.04.2010 | 10:40 Uhr |

Wer Outsourcing-Verträge neu- oder nachverhandeln möchte, sollte sich gut vorbereiten. Hier finden Sie einige Tipps dafür.

Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten erwägen viele Unternehmen das Outsourcing von IT-Diensten. Dabei sollten Entscheider nicht nur kurzfristige Kostenaspekte, sondern auch strategische Ziele im Auge behalten. Wichtig ist vor allem, dass sie Outsourcing-Verträge sorgfältig vorbereiten. Das gilt sowohl für Erstverträge, als auch für solche, die nachverhandelt oder verlängert werden sollen.

Vor dem Abschluss eines Servicevertrags benötigen Unternehmen Klarheit über ihre Ist-Situation, den Markt, ihre Ziele und Strategien sowie die potenziellen Dienstleister. Der zweite wichtige Schritt ist eine saubere Ausschreibung. Das gilt sowohl für den Prozess als auch für die Dokumente, die als Basis für sorgfältig ausgearbeitete Outsourcing-Verträge dienen.

Standortbestimmung: Am Anfang steht die Analyse der Ausgangslage: Was kosten Services heute? Was genau bietet die interne IT in welcher Qualität? Gleichzeitig müssen die Entscheider marktübliche Qualitätsstandards und Preise kennen, um den Status quo der Inhouse-Leistungen einordnen zu können. Für all dies bietet sich ein detaillierter Marktvergleich an.

Ziele und Strategien: Sind alle Informationen eingeholt, können Unternehmen ihre Outsourcing-Ziele genau und realistisch beschreiben. Wenn sie vor allem Kosten reduzieren wollen, sollten sie natürlich zumindest die Größenordnung der angestrebten Einsparungen kennen. Gilt es aber die Qualität zu verbessern, sollten die IT-Verantwortlichen ins Detail gehen: Denkbare Ziele sind etwa schnellere Innovationen, Wettbewerbsvorteile, kürzere Markteinführung oder engere Kundenbindung. Auf die Antworten baut dann die Strategie auf, so dass die Entscheider Klarheit über die Fertigungstiefe in einzelnen Bereichen bekommen. Damit lässt sich sagen, welche Dienste sie auslagern beziehungsweise selbst betreiben wollen. Dabei sollte der IT-Verantwortliche einen Business Case erarbeiten, in dem er alle erwarteten externen und internen Kosten betrachtet: Leistungserbringung, Management des Outsourcings sowie Transaktionskosten für Übergabe und Einarbeitungszeit.

Ausschreibungsverfahren: Um Angebote vergleichen zu können, muss der Request for Proposal ( RfP ) eine exakte, marktkonforme Leistungsbeschreibung enthalten. Dabei ist es wichtig, die Aufgaben genau zu definieren. Welche Services sollen etwa vor Ort erbracht werden und welche remote. Dabei helfen detaillierte, standardisierte Leistungskataloge. Des Weiteren muss das Preismodell definiert werden, nach dem die Leistungen abgerechnet werden. Rechnet sie der Dienstleister etwa pro Server, pro User, pro Gigabyte, pro SAP-Arbeitsplatz ab. So erhält man vergleichbaren und strukturierte Angebote, die sich anhand eines standardisierten Kriterienkatalogs bewerten lassen.

Vertragsgestaltung: Sorgfältig ausgearbeitete Ausschreibungsdokumente können direkt in den Outsourcing-Vertrag einfließen, etwa in den Servicekatalog und das Preismodell. Sie bilden die Grundlage der Leistungserbringung und -verrechnung. Der Vertrag sollte außerdem die Volumenentwicklung regeln und für definierte Abnahmemengen Preise nennen. Diese sollten wieder regelmäßig der Marktentwicklung angepasst werden. Daher sollten Anwender sich vertraglich regelmäßige Benchmarks zusichern lassen. Schriftlich vereinbart werden sollten zudem die Modalitäten der Personalübergabe und das Governance-Modell, das aus den anfangs definierten Zielen abgeleitet wird (etwa Kosten sparen oder Innovationen fördern). Zudem sollte das Abkommen regeln, wie der Dienstleister in die Unternehmensprozesse integriert wird. Es empfiehlt sich, dazu entsprechende Kennzahlen zu definieren. Neben Kosten und Fehlerrate können dies auch Verbesserungsvorschläge und die Kundenzufriedenheit sein.

Auch sollten die Vertragspartner Vereinbarungen zu den Schnittstellen, den Gremienstrukturen, dem Reporting und den regelmäßigen Besprechungen treffen. Je mehr im Vorfeld geregelt ist, desto weniger Überraschungen erleben die Partner in der Zusammenarbeit.

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