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Change-Management: Zu viele Bremser und zu wenige Treiber

19.06.2007 | 15:15 Uhr |

Laut einer Studie der TU München und C4 Consulting führen nur die wenigsten Change-Management-Projekte zum Erfolg.

Eine Befragung von rund 200 Führungskräften in Deutschland hat ergeben, dass die meisten Veränderungsprozesse scheitern. Nur 21 Prozent der Befragten bestätigten den vollen Erfolg ihrer Vorhaben. Das ergab die gemeinsame Studie " Veränderungen erfolgreich gestalten – Repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungs-Management " der Technischen Universität München und der Unternehmensberatung C4 Consulting aus Düsseldorf. Mehr als jedes dritte Change-Management-Projekt wird als gescheitert beziehungsweise wenig erfolgreich eingestuft.

Hauptgrund für die magere Erfolgsbilanz ist laut der Studie das unzureichende Engagement der oberen Führungsebenen. Für 61 Prozent der Befragten war dies ein Grund für das Scheitern von Change-Management-Projekten. Weitere Hürden bilden unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56 Prozent) sowie die fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit den verunsicherten Mitarbeitern (56 Prozent).

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"Fast die Hälfte der Mitarbeiter deutscher Unternehmen hat sich bereits von Veränderungsprozessen zurückgezogen und wird tendenziell zu Bremsern", folgert Rainer Trinczek, Inhaber des Lehrstuhls für Soziologie der TU München . Nur ein knappes Fünftel treibe Veränderungen aktiv voran. Damit sei die Gruppe der Bremser mehr als doppelt so groß.

Anabel Houben, Geschäftsführerin von C4 Consulting, nennt die Punkte Motivation, Orientierung und Kongruenz als wichtigste Faktoren für den Erfolg von Change-Management-Vorhaben. Vor allem das Thema Kongruenz sei in der Vergangenheit oft unterschätzt worden. Houben versteht darunter, wie ganzheitlich und systematisch ein Unternehmen Veränderungen anpackt. Neben harten Faktoren wie Organisation und IT-Systeme spielen dabei auch weiche Faktoren wie Kultur und Kommunikation eine wichtige Rolle. Je umfassender und übergreifender Veränderungsprozesse angelegt seien, umso häufiger führten sie zum Erfolg, lautet das Fazit von Houben.

Auch den Faktor Orientierung müssten die Firmenlenker im Blick behalten, fordert die Managerin. Veränderungen müssten für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein – rational wie emotional. Der wichtigste Erfolgsfaktor bleibt jedoch die Motivation der Beteiligten. Je höher diese für Veränderungen bei den Mitarbeitern ausfalle, desto höher sei auch die Erfolgsquote.

Entscheidend sei, dass bei Veränderungsprojekten nicht nur das Offensichtliche angegangen wird, zieht Houben Bilanz. Auch der Komplexität menschlicher Einstellungen und Verhaltensweisen müsse Rechnung getragen werden. Alle Beteiligten haben im Sinne einer besseren Orientierung auch auf die Rahmenbedingungen zu achten. "Die zwingend erforderliche Motivation kann nicht auf Knopfdruck hergestellt werden." (ba)

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